2013个人年度总结

2013,慢慢地走出了校园。这一年的主题是“选择”

 

从过年时开始考虑想去学HCI,到用了一年的时间最终选择了要实习和毕业直接去工作。在不同的城市之间做出选择,在互联网公司和外企中做出选择,在巨头和创业团队之间作出选择,这些选择,贯穿了整个2013。

三月份从桂林散心回来后就投入到实习应聘之中,五月份在B/T/MS的暑期实习Offer中差不多纠结了一个月,七月份在微软MOD开始了第一份实习。一个月新鲜感逝去后,整个八月我都一直在思考自己是否适合这样的大型企业。于是在八月中旬去豌豆荚面试,也很幸运地在生日当天收到了新的实习Offer。在七月份还报名了腾讯第一期产品培训生的招募,在从微软离职和豌豆荚入职中间的间隙参加了面试,九月份去深圳详细了解了下这个项目后,前后纠结了两个月最终还是决定与腾讯毁约,留在了豌豆荚。十一前和贵荚所有人一起去丽江旅行,十一月实习结束回到学校,继续带领自强迎接校庆和下半年的其他工作。一年内的所有选择,终于尘埃落定。

 

这一年虽然总在忙着实习求职,上半年面试,下半年直到十一月才回学校,但是网站的工作仍然一直是我的重心所在。种种原因,我自己没能在2013年换届,但是在这一年对总监团和部长团的管理和换届培养上做出了非常大的努力,2012级的部长团和总监的整体表现可以说达到了我们年初的预期。在下半年我投入了更多的精力在技术中心的改进上,在新部长的换血之后,技术中心的效率和融入度都有了非常大的提升,但是在沟通以及工作流程上还有着非常多的工作需要进一步明确和落实。预谋了很久终于在十二月初把新老总监们拉到咸宁,重新梳理了网站的组织架构,每个中心的工作方向和现有问题,并且在十二月要求每一个中心给出了改革的草案。不带包袱思考网站应该有的样子,打通工作流程;融合相同职能的部门,减少网站人员冗余。毛线社区的稳定、自强新闻在新媒体方面的突破都给了我在内容建设方面很大的信心。虽然自强要达到我们共同的期望还有很多的路要走,但是经过对这一年的回顾,总体来说我认为是个好的势头。

 

这一年共读了43本书,看了49部电影,数目上相对于2012年都有所增长。读书数量增多主要是求职和工作的压力原因,不过求职和实习最忙的4月和9月一本书都没有读。看电影增多一方面是因为工作原因看了比较多的剧,另一方面也是习惯把去电影院作为放松和消遣了。因为求职和实习的缘故,在产品设计和项目管理上都学了很多东西,读了很多书,也在实习的空闲时间里不断地挖掘两个公司内部的各种教程和文档来汲取营养。虽然年初的计划里还有GRE考试和钻研一门技术两项规划都最终没有实现,但是这一年在充实自己上投入的精力和取得的成果还是远远超出了年初的预期。

 

个人提升上继续与拖延症和惰性作战,继续努力做一个靠谱的人。在真正进入工作后每周都抽出了一定的时间在反思和调整自己的work flow,特别是入手Mac后,可以完整地按照Omnifocus的工作流来计划和安排自己的每一天的工作,对于提高效率和降低紧迫感都有非常大的帮助。越来越体会到一个好的GTD系统能够帮助人专注于眼前的事务而不用担心自己错过了更重要的事情,真正做到可以“心平如镜”。

 

在锻炼这一项上给整年要打很低的分数。年初对于健身的热情十分高涨每周三练甚至更多,然而实习面试期间几乎没有时间去健身房,就减少到差不多一周一练。之后就一直没能保持一个稳定的运动频率了。在微软实习期间因为健身房不对实习生开放(直到我离职前一周,忽然宣布对实习生开放了),附近的健身房办月卡又太贵,就改成了每天走一万步的目标。幸好七八月份的北京虽然热但是空气质量不错,每天下班之后都会在fitbit flex的监督下漫游中关村,连上周末基本上达到了每天一万步的目标。随着在八月底碰丢了fitbit,以及在贵荚入职之后不再像在微软那么悠闲,运动量骤然下降。虽然贵荚提供健身房的次卡和每周一次的篮球活动,但是实习期间一直的想法都是抓紧时间做事和学习东西,健身回到学校之后再说,所以基本上是三天打鱼两天晒网的节奏。然后回到学校反而更忙,除了偶尔打几场球,一直都没能再踏进健身房一步。

在今年因为上半年的运动量的提升,体重一直在上升,进而到豌豆荚有了非常好的伙食又骤然停止运动之后,忽然发现自己到了前所未有的可以称得上“胖”的阶段了。不过我一直对体重不是特别在意,我觉得目前的体重反而对于增肌来说是个良好的底子,当然前提是我接下来一年要把一定的精力投入到锻炼和健身中去。

 

设备上,年初入了一个C网iPhone4,年末换成了iPhone 5c,6月份入了日版Kindle Paperwhite,7月入了Fitbit flex作为给自己的生日礼物,结果8月份就不小心丢了。8月底在贵荚的报销政策下终于入手了Macbook Air和Nexus 4。总的来说是月光的一年,但是几乎每一个设备都对日常生活的帮助非常大,特别是Kindle Paperwhite和Macbook Air,绝对是在经济能承受的前提下,应该尽早买下来的实用神器。

 

像盲人一样使用一周互联网后,我学到了什么

原文:Things I learned by pretending to be blind for a week By David Ball on silktide blog

原创翻译,转载请注明出处

Things-I-Learned-By-Pretending-To-Be-Blind

虽然我是一个视力健全的普通人,但是我知道在这个世界上有一些人在用不一样的方式和我们一起感受互联网所带来的变革。最近一段日子,“多屏互动浏览”成为了互联网上最热门的Geek话题,许多前端工程师都在关注如何在让使用移动设备的用户流畅地使用互联网。但是我们不应该忘记还有一些互联网用户也有着与常人不一样的上网体验,可能你从未意识到,盲人用户是在以我们无法想象的方式使用互联网。

因此,我决定试着使用读屏软件来操控电脑,来看(或者我应该说“感受一下”)一个盲人用户是如何浏览一个网站的。在文章开始之前我希望先说明我并不是一个对“无障碍访问”领域一窍不通的菜鸟。我在过去的几年中建立了许多符合W3C标准的网站,参与建立相关的Web标准,并且给我的每一个图片都附上alt标签,还给每一个Flash动画都加上了正确的文字说明。

即便如此,当我真正开始使用读屏软件之后,下面这些发现还是让我大吃一惊。

一、读屏软件可以操控整个操作系统,而不仅仅是读出浏览器里的内容。

我总是下意识地以为读屏软件只识别出浏览器内的内容,但实际上并不是这样的。读屏软件是为辅助使用整个操作系统设计的软件,从你打开电脑电源之后,你就要在它的帮助下使用键盘命令来启动你的浏览器。

有用户在我们的Facebook上留言说,使用像lynx或者w3m这样的纯文本浏览器就可以轻松体验盲人用户的上网感受了。但是我想告诉你,这样的文本浏览器的内容,跟绝大多数盲人用户的日常感受并没有什么相像之处。

二、使用读屏软件真的很难。

使用读屏软件的学习曲线非常地陡峭!

那些用来屏幕上自由移动光标的快捷键实在是太难记住了,更别说在蒙住你的眼睛后在键盘上找到这些按键。嗯是的,获得百分百真实的感受,我用黑布蒙住了我的眼睛。其实一开始并没有胆量这么干,当我慢慢熟悉了读屏软件的操作之后我才逐渐有了自信。即使这样,在把自己的光标困在了一个角落,或者遇到了一个我不熟悉的选项之后,我还是会偷偷地掀开眼罩瞟一眼到底哪里出了问题。

举个例子来说明究竟发生了什么。当你使用读屏软件浏览一个网页时,它会读出这个网页上的每一条内容,是的每一条,直到通过机械化的声音,用每一个单词把你的大脑塞满,搅得你头晕脑胀为止。但是后来我在这个Youtube视频里了解到了,其实是可以自己来尝试控制读屏软件来浏览我想要的内容的。这样做之后感觉好多了,但是其实你仍然要准备好,在你找到你想浏览的内容或者你想要跳转的链接之前,先听上几百个几千个标题和链接。

三、浏览器的兼容性还是有问题的。

根据WebAIM在2012年五月的这个统计,在盲人用户中最为流行的浏览器是IE8(30.4%),IE9(28.5%)和Firefox(20%)。在蒙上眼睛之前我最喜欢的浏览器一直是Chrome,所以我最开始也选择了它作为主力浏览器。但是很快我便意识到不同浏览器对于读屏软件的兼容是有差距的,所以在我换到了在无障碍访问浏览中做的最棒的Firefox浏览器之后,它终于很好地担起了这个重任。

当我阅读无障碍访问研究者Sina Bahram的一个示范网页的时候,我发现Firefox在没有指定ARIA角色的情况下,自动在网页中添加了一个HTML5的<nav>landmark元素。我问Sina为什么他不按照我理解的标准做法,在元素中添加一句a role =”navigation”时,他回复:

当有一个HTML5元素可以起到同样的作用的时候,我倾向于使用更语义化的元素。

他说的很对,但是我测试的所有浏览器中,只有firefox建立了这个landmark元素。 这个Youtube视频中是Sina如何使用读屏软件浏览网络的一个演示。

四、你首先需要的是拥有一个足够敏捷的听力。

当我第一次意识到我可以在我的PlayStation3上用1.5倍速看DVD,也就是说我可以在一个半小时内看完一部120分钟的电影并且了解剧情的时候,我惊讶地想:“这样我就成功延长了半个小时寿命!”,接下来我就听到了快放后那被门挤过一样的声音。当然,没过多久我就受不了了,调回了正常的速度。但是这跟Sina Bahram听他的读屏软件的速度(看上面那个视频链接中的前四十秒)根本算不了什么。

就算是使用一个相对轻松的速度,这么大量的信息一下子涌过来,常常让我一再的倒车重来,不厌其烦一遍又一遍地听网页上的种种选项。

五、一些著名网站依然很难用。

我一直尝试着能够用读屏软件去浏览我日常生活中最喜欢的那些网站。

Facebook……算了别提了。不管这篇文章说Facebook理论上是多么地无障碍化,Facebook上的JavaScript和瀑布流页面还是导致读屏软件把我的电脑卡成了渣。在这个视障用户Robert William所录制的Youtube视频中,他因为不能使用读屏软件正常访问Facebook,干脆转而使用更加无障碍化的移动版Facebook。

我还尝试了Amazon.co.uk,但是完全不能Hold住首页上的………等等我看看………超过一千个链接!而且任何人都根本不可能成功切换到首页上的搜索框去搜索一个商品(开始我“听”这个页面的时候我还真心抱有幻想,直到我发现搜索框藏在了两个其他的选项之中),并且页面完全没有ARIA标记。非常令人失望。后来在一次交流中一个盲人朋友劝说我在亚马逊也使用更加无障碍化的移动端网站。但是,在电脑端却必须去使用这个一个移动端的网站是件非常恼人的事情,何况要不是这样一个有经验的朋友的帮助,我连这样一个可以使用的移动版网站都不知道。

六、链接标题没有用。

这是最让我吃惊的事情之一。我一直以为读屏软件会读出来使用“title”属性添加到链接上的文本,而不是读出来链接本身。这样我就可以把关于链接所包含的信息都写在这个属性中了。但是其实这个属性根本不管用,除非在这个链接本身没有文字的极端情况下。所以所有被写在“title”属性里的想象中“有用”的文本都被读屏软件彻彻底底地无视了。

所以不要以为你可以只放一些类似于“点击此处”或者“阅读更多”的链接,然后在“title”属性中放上描述这些链接的说明文字放就万事大吉了,这完全没有用。

我甚至在Twitter上问HTML专家Jeffrey Zeldman是否有任何原因来使用“title”属性,他干脆地回复“没,不要用”。

zeldman

七、自动定位非常烦人。

所有把光标自动弹到输入框的网站都会让盲人用户不知所措。想象下,你正在阅读一个页面,忽然JavaScript劫持了你的读屏软件的声音,然后跳到了某个完全不一样的地方。你一点也不知道你在哪里,也许是页面顶部,也许是底部,你被弄得头晕转向,并且可能会错过一些可能真正重要的内容。

八、通过W3C认证说明不了什么。

我一直在努力使我的网站通过W3C检测,但是就算获得了一个绿油油亮闪闪的大对勾,你可能也只是刚刚使你的网站开始无障碍化,而已。我知道你可以找到很多很多自动化测试工具。但是实际上很多无障碍化体验优化的活儿必须需要人工测试才能找得出来。

九、最简单的方法就是通过标题来浏览。

在听过了足够多的关于ARIA标记的讨论,以及那些关于HTML5语义化元素的激情澎湃的演讲后,我期待着能有一个办法在网站的不同板块中简单快速地跳转。特别是像 <header>, <nav>, <aside> 和<footer> 这样的我认为可以掠过的元素。其实,如果所有网站都有这样的元素的话是可以做到的。但是令人惊讶的是有很多网站根本没有用这些元素,更别说像role=”main” 用来标记主要内容,role=”navigation”来标记网站的主要导航链接这样的ARIA标记角色了。

因此我发现我后来很少再去尝试搜寻网页上的路标角色(即使他们碰巧真正存在的话),而是干脆按顺序阅读每一片内容,或者跳转到下一个标题上。因为至少大部分网页开发者们是知道怎么用Heading标签,嗯这样就导致了通过在标题间跳转来浏览成为了最可靠的浏览网页的方法了。

这里有一个视频演示一个人是怎么通过标题来浏览网页。

十、盲人用户的脾气都太好了。

最后一点,作为总结,我不得不说我所发现的这些事情实在是太让人心灰意冷了。

当你只能聆听从你耳边呼啸而过的成千上万个链接时,你需要非常地专注和意志坚定。但是是当绝大多数的链接根本没用时,我全部的意志力都用在了忍住不把耳机砸向显示器上。

很明显许多网站根本没考虑过盲人用户。可能是因为缺乏无障碍化测试,或者只是大概以为他们没有足够的时间去迎合这么一小部分用户而已。我想,我们每个人都有着道德上的义务去帮助盲人用户流畅使用互联网,并且需要亲身感受下这样的体验,勿以善小而不为。

 

原文:Things I learned by pretending to be blind for a week By David Ball on silktide blog

第一次翻译博文,如有翻译错误欢迎留言指正。

Web无障碍化设计规范整理

无障碍化设计,是指在设计中力图任何人都有办法取得存放在Web页面中的内容,无论是具有身心障碍的残疾人士还是一般人,都可以便捷地获取信息并且与网站进行交互。

W3C组织制定了一份范围广泛的无障碍设计指南,这份指南也成为了后续各国各公司组织制定其无障碍指南的范本:

Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) 2.0 (http://www.w3.org/TR/2008/REC-WCAG20-20081211/)

(中文译本)Web内容无障碍指南 (WCAG) 2.0 (http://andtoo.net/wcag20zh.htm)

Understanding WCAG 2.0 (http://www.w3.org/TR/UNDERSTANDING-WCAG20/)

(中文译本)理解WCAG 2.0 (http://andtoo.net/understanding-wcag/)

著名的Dive into系列关于无障碍设计所出版的“深入无障碍”教程:

Dive Into Accessibility – 30 days to a more accessible web site (http://diveintoaccessibility.info/)

(中文译本)在 30 天內打造更具親和力的網站 (http://dia.z6i.org/)

国内的一些互联网企业在2012年前后开始推进自身无障碍化进程,在我国推广无障碍化进程中起到了非常重要的示范作用。

中国网络信息无障碍联盟 (http://accessibilityunion.org/)

腾讯网无障碍说明 (http://www.qq.com/accessibility/)

淘宝信息无障碍设计标准 (http://www.taobaotest.com/acc/66)

淘宝信息无障碍-网站开发编码标准 (http://www.taobaotest.com/acc/68)

中国官方对于无障碍化的推行在近两年也有了非常大的进步,陆续出台了一系列规范标准,并推动全国的所有政府网站实行政务信息无障碍化:

信息无障碍-身体机能差异人群-网站设计无障碍技术要求( http://www.w3cgroup.com/share/accessibility-zhcn.pdf )

网站设计无障碍技术要求(http://www.zgmx.org.cn/before/NewsDefault-50730.html)

工信部信息无障碍推进中心(http://www.caiamiit.org/

香港、台湾和美国的官方规范或法案:

香港特區政府資訊科技總監辦公室 無障礙網頁運動(http://www.ogcio.gov.hk/tc/community/web_accessibility/campaign.htm

台湾行政院研究發展考核委員會 無障礙網頁開發規範(http://www.webguide.nat.gov.tw/wSite/np?ctNode=14408&mp=1

美国联邦通信委员会Twenty-First Century Communications and Video Accessibility Act (CVAA)(http://transition.fcc.gov/cgb/dro/cvaa.html)

其他数个国家与地区的无障碍标准及法例请见进步博客的文章:政府无障碍标准和WCAG 2.0 (http://www.topcss.org/?p=493) 进步博客多年来一直在研究无障碍技术,并翻译了许多国外的相关内容,推荐大家关注,并且向博主这么多年对无障碍化的坚持表示尊敬。

文章的最后附上 MicrosoftGoogleFacebook 的无障碍化页面。

无需Mac开启OmniFocus的透视功能

OmniFocus的“透视”功能是非常重要的进阶功能,但是该功能只能在Mac OS版本的OF软件中开启后iOS版本才会同步开启,这给非Mac用户带来了许多不便。其实在iOS设备上通过这样几个步骤就可轻松开启“透视”功能了:

1)在iPhone或ipad上用Safari访问此网址(http://people.omnigroup.com/kc/DebugOmniFocus/EnableiOSPerspectives.html)
2)点击”Enable built-in perspectives“,自动跳转到OF,弹出窗口选择确认。
3)如果还没看到”透视(Perspective)“,重启OF。

(via http://bbs.weiphone.com/read-htm-tid-5489632.html )

遗憾的是以上步骤也仅能开启iOS版本OmniFocus对于透视功能的查看,新建和修改透视视图依然只能在Mac版本软件中完成。

《打造Facebook》书摘

如果再要评选“被书名毁掉的好书”的话,我想《打造Facebook》一定可以占上一席。

《打造Facebook》

与伴随着Facebook的喧嚣一起涌现的大量书名中含有“Facebook”的书不同,这本书并没有着眼于介绍Facebook那些我们耳熟能详的创业八卦。王淮作为最早进入Facebook的中国籍员工,在此书中用更多的篇幅介绍了Facebook作为技术团队的成长经验,以及Facebook在爆发时期的种种理念、体系以及精神。另外,王淮也从他个人的经历中提炼出了从工程师成长为团队管理者再到天使投资人的思考与经验。

如果读到这里你还是难以从脑海中摆脱这个书名给你带来的不靠谱感,可以点击这里查看作者对书中各章内容的大致介绍。

我认为这个标题党的书名配不上这本书的另外一个原因是,无论Facebook会成长为一家成熟的伟大企业,还是会在喧嚣中归于沉寂,这本书所留下的团队经验却不会被抹去一分一毫。在泛滥的书山与无尽的话题前,时间总是最好的抽水机。

 

下面是我在阅读此书时所作的摘录,不得不感慨下“多看阅读”在读书笔记上所带来的便利。在阅读时随手摘录和批注,所有设备上的读书笔记都可以同步和统一,全书读完之后直接导出笔记为邮件发送到Evernote里。再也不用在纸质书上不停地做标注再录入到电脑里了。

 

打造Facebook

王淮祝文让

 第三节 

2013-01-20 13:38:51

扎克伯格有一个固定的工作内容——员工的问答时间,每周五下午5~6点进行,他先用一点时间介绍公司近期发生了哪些重要事件,然后就是回答员工的任何提问。扎克伯格推崇在公司内部实现最大可能的透明(Transparency),所以他尽可能地回答所有的问题。只要有兴趣,任何员工都可以参加,总部之外其他办公室的员工也可以通过远程视频参与。

 第三节 

2013-01-20 14:52:25

1分钟:我大致描述下本次面试。
4分钟:我先花1分钟介绍自己,什么时候加入Facebook,做过哪些东西,目前在Facebook哪个部门,负责什么。然后给应聘者3分钟进行自我介绍。
3~5分钟:让他回答“为什么对Facebook感兴趣”的问题。我们最不想听到的就是强调潜在的财务回报,虽然大家都知道这肯定是一个因素。但在如此宝贵的时间里去强调这一点,而不是其他更有意思的方面,会让面试人员产生反感。如果Facebook的财务表现在短期内不符合他们的想象,这些人会很快走掉。

2013-01-20 14:52:36

10~15分钟:让应聘者谈谈之前最让他感觉骄傲的一个项目。然后我会深入追问很多跟这个项目相关的问题。比如“这个项目最大的挑战是什么”“几个人完成的,你在里面的角色和贡献”“有没有出现你的想法和其他人不同的情况,你是如何应对的”“这个项目让你学习了什么东西,或者锻炼了哪些地方”,我们还会挑一些相关的技术细节提问,等等。

2013-01-20 14:52:48

20分钟:文化相关性问题只占一半时间。所以这里我们还是会集中在一个具体的技术问题上。
5分钟:留给应聘者来提问,针对Facebook或者针对我在Facebook所做的事情。我们希望应聘者较为关心的是公司文化、产品或技术,而非财务上的。

 2013-01-20 14:57:38

面试结束后,面试官都会给应聘者打分,依强弱程度分别为:Strong Hire(强烈推荐),Hire(推荐),Weak Hire(一般推荐),Weak No Hire(一般不推荐),No Hire(不推荐),Strong No Hire(强烈不推荐),还会写出具体的评价以及理由(比如,我问了什么问题,应聘者如何回答)。一般要求面试人员在面试的当天提供反馈。这样Facebook可以在尽可能短的时间内完成对应聘者的评估以便给他们一个面试结果。这可以显示出对应聘者的尊重,也同时希望这种高效率能够给应聘者留下好的印象,如果给Offfer的话,更能说服应聘者接受。在Facebook,招人是当作第一优先级的工作来对待的。

 第六节 

2013-01-26 15:34:34

其实,像这样的问题,即便你确实想了解,也可以换一种提法,比如请面试官描述一下他每天具体的工作安排是什么,从他的回答中去推测这家公司的工作情况。这样还表明你对他的生活感兴趣。总之,提问题要避免关注在主观感受上,而要聚焦在客观事实上,这样才不会让对方产生误会。如果你的问题大多集中在产品、技术以及对未来发展的思考上面,则更有意义,也说明你对这个公司和产品更感兴趣。

 第七节 

2013-01-26 15:35:06

这绝不是口头上说说而已的事,只有你真正重视招聘,你才可能从尽可能广的范围内去搜罗、挑选人才,而不仅仅是从你的“应聘名单”上挑选。

 第八节 

2013-01-26 18:12:32

把Hack-A-Month计划运行好并不是一件非常容易的事。这要求参与该计划的三方(员工、原组、目标组)都能理解局部利益和全局利益、短期利益和长期利益的关系。毕竟,对原先组而言,这是暂时的损失,但对整个公司而言,这样做可以帮助优秀人才长期保持较高的激情和工作效率。

 第五节 

2013-01-26 18:24:21

在我带领团队的这个阶段里,我体会到,领导者最重要的事情就是去帮助员工发掘自己的长处,并尽可能创造机会让他们去发挥自己的长处。通过不断的激励和帮助员工,让他们挑战自己,做出比自己想象的更好的成就。而对于其弱点,最重要的是帮助他们去认识到。然后通过培训,或者和别人合作形成互补的方式,来完成任务。

 2013-01-26 18:28:51

成为经理后,并不是说你要去“管”那些工程师,主要是榜样(Lead by Example)的作用,你要向他们展现什么才是优秀的做事方法,怎样能将产品做到极致。我成为经理之后,自己写程序的时间就很少了(虽然我把周三下午都尽量空出来写程序),关注点要放在整个组的长远发展方向以及中短期目标、项目计划上。对于每一个项目,我都会指定一个具体的责任人,这样责任非常明确,大家都会尽力去做。而经理的职责就是随时与每个人沟通,掌握项目的进度,预测会遇到哪些困难,怎样帮助大家。组里的每个项目都成功了,那我作为经理就成功了,每个同事都获得了成长,我也会很高兴。我的成功是建立在我的组员们成功的前提下的。

 第六节 

2013-01-26 18:33:29

工作的分配通常涉及两个因素:一个是他本人的兴趣点,另一个是项目所需要的经验和优势。理想的状态当然是,这两者能够匹配,而且这个项目又能给他提供学习、成长的机会。但是,满足这三点并不是那么容易。

2013-01-26 18:33:44

如果有一项重要任务需要委托别人,有两个可行的选择:要么你已经对此人非常了解,知道他战斗力非凡、可以搞定事情,或者相信他可以迅速学习提高;要么你就在一开始手把手教他,时不时询问他进展情况,直到你对他有足够的信心。

2013-01-26 18:33:12

在实践中,对于我不是特别了解的被委托人,我是这么做的:项目开始时,我让被委托人给我一个整体计划以及完成时间,一开始经常会面跟进,然后确定后几天的任务,根据每次的完成状况来估计他能不能“按时按质按量”地实现最终目标。对他逐渐建立起信心后,可以减少关于该项目的细节讨论,此时的委托可以放得开一些。但有一点要注意,如果你跟得太紧,可能会让人觉得你对他不放心,他也会做得缩手缩脚,这种情况可能比盲目地委托效果更差。所以,在委托和谨慎的监控之间,有一个微妙的平衡,这需要你自己去感受、寻找。

 第八节 

2013-01-26 18:43:04

一对一的碰头会在硅谷非常常见。这是上下级沟通交心的好机会。从上级的角度来看,我需要让我的下属明白我在这里,会竭尽所能帮他完成工作,实现成长。从下属的角度来看,这是我获得我的老板帮助的最好时机,我要让他理解并支持我的职业计划,然后让他清楚我需要他做什么来帮助我提高。

2013-01-26 18:42:27

一般来说,对于经理而言,和员工之间的一对一交流,在听与说上的比例在80∶20比较合适,也就是听多说少。对于员工提出的问题,一般不直接给予解决的方法,大部分是通过反复地提出问题(Inquiry Based Dialogue)引导思考,或者给出指针(Give Pointers)让他们去和更合适的专家去聊,来鼓励形成自己敢于做困难决定的习惯。

 2013-01-26 18:43:48

当然,并不是任何时候都有很多有意思的话题可以讨论。如果组员带来讨论的主题的话,我会引导会谈在这几个方面上。
工作开不开心(Happiness)?是不是喜欢当前的项目。如果做得不开心的话弄清楚为什么,是个人的原因、项目的原因,还是团队或者公司的原因,看看有什么可以改进的地方。
效率高不高(Productivity)?如果效率不高的话是什么原因导致的?有没有我可以帮助移除的障碍。是不是缺乏某方面的知识或工具?有谁可以帮得到?
工作的影响大不大(Impact)?现在做的事情是不是对于我们的短期或者长期目标最相关的、影响最大的?如果不是的话,那是否应该改变当前正在关注的问题?我们应当把精力放在最有可能带来影响的问题上。
当前的工作有没有提供学习成长的机会(Growth Opportunity)?当前的项目有没有挑战性,是否给了他们学习新东西的机会?如果当前的工作没有悬念,没有提供进一步的成长空间的话,那是不是应该寻找一个更有挑战性更有不确定性的问题?
总结起来,就是我的Happy PIG(快乐小猪)理论。

 第九节 

2013-01-26 18:47:09

从工程师到经理,其实更多的是一种职业角色的转换(两者要求的技能、经验、知识结构不一样),而不是要得到某种“地位”(更容易受人尊重之类的)。

2013-01-26 18:48:53

所以,我认为,如果决定从工程师向管理者转变,一个关键因素一定是对“管理”感兴趣。你如果只是对技术感兴趣,那么“升职”为经理不但没有帮助,反而有害,因为这么一来,你花在技术钻研上面的时间减少了。成为经理之后,很多时间要花在激励团队、项目管理、对外沟通上。如果你没有这方面的兴趣,做起来也是很痛苦的。

2013-01-26 18:49:33

转变到管理角色对于一个工程师的心态变化影响很大。把团队比作车的话,在管理角色上就好像开车的时候坐在驾驶位置上,你再无法享受乘客的自由度,因为整个团队需要你来确定工作的方向和速度。什么时候该刹车,什么时候要加油,什么时候让谁下车、让谁上车,这些都成为你的权力。但你的责任也更大。这辆车需要在规定的时间内到达某个位置,作为司机,你要承担起最主要的责任。

 第十节 

2013-01-26 18:52:10

如何去寻找导师,并与之相处呢?我觉得下面的五点很重要。
双方是朋友。如果不是真正的朋友,导师这种光出力而没有任何利益的事情,不会有人愿意做。他可以开始是你的老板、你的老师、你的前辈、你的校友、你的合作伙伴,但他认可你的为人,赏识你的潜力,和你成为了生活中的朋友。这种朋友关系是导师关系的基础。
导师在某一领域能够帮你提高自己的价值。我在Facebook寻找导师时,关注的重点都是管理方面的。因为在产品技术方面,我并不需要一个导师的帮助来成长。而当时管理对于我来说则是一个陌生领域,但我在Facebook的朋友中找到了这方面的牛人,他们可以作为我学习的对象。一定要记住,导师的最终目的是帮你修炼某一方面的内功,而不是给你提供解决方案、帮你介绍人等这些具体的事情。
要积极主动去寻找。某一方面的牛人,即使是你的朋友,也不会主动说“我来做你的导师吧”,这样显得太自作多情。要想找到一位好的导师,需要你积极争取,主动开口。你在主动争取的同时,别人可以看到你是一个真心上进的人。如果是你的朋友,如果他还没有忙到昏天暗地,他是愿意帮你的。
对导师的帮助要心怀感激。心怀感激绝对不是指物质报酬。需要依靠报酬去激励的导师,那是付费的咨询顾问,他们可以帮你办事,但不关心你个人的发展。你需要非常尊重导师的时间,在交流之前做好准备,带着话题、带着案例前去,使得你们的讨论有很好的基础,而不是天马行空、胡侃瞎聊。比如在管理方面,“如何激励员工自发超越期望去完成目标”的主题,加上一个团队里的真实案例,就可以让这个话题在理论层面和实践层面都可以有很好的讨论,这样的交流对你的帮助最大。
对每次和导师的交流进行总结、记录。如果你把每次的交流都当作提高的机会,那么对交流进行总结则可以达到更好的效果。对交流的总结让你可以反复思考对方的建议和经验,看看他以前碰到的问题对你现在的问题、对你以后面对类似的问题有没有真正的帮助。把这种思考总结、记录下来,可以让你的思路更加清晰。等回头看看之前的交流记录,你会发现自己在某一方面的成长轨迹。

 引言 

2013-01-27 01:29:51

描绘远景 设置目标(Picture the Vision and Set the Goals)
收集想法并排出优先次序(Collect Ideas and Prioritize)
跨团队沟通(Align Across Teams)
告知所有可能关心的人(Let Others Know)
设计产品(Design Product)
指定项目责任人(Pinpoint the Person)
定期碰头会(Scrum)
了解进度 汇总报告(Syncchronize and Report Status)
发布产品 监测数据(Launch and Monitor)

 第三节 

2013-01-27 16:07:46

在跟大家沟通计划的时候,我非常强调一点:没有一项计划能够保证我们一定成功,但这个计划是我们所有人愿意在接下来的这段时间里押注的。我们欢迎大家对这个计划提出自己的想法,如果和大家的计划有所冲突,就尽早提出。只有所有人都认同这一计划,共同朝一个方向努力,才会增加成功的概率。

 第五节 

2013-01-27 16:19:06

对于产品设计,有以下一些基本理念可以借鉴。
不要过度设计(Don’t over-design)。不要试图在一开始就把你能想到的很多、功能很复杂的功能都设计进去,先尽快推出第一版本,这是你测试产品功能的好机会。把最关心的那几个功能设计好,通过这几个核心功能来测试你的产品概念,看看有没有触动用户真正的痛点。这是很重要的,千万不能强求功能越多越好,或者完成质量越高越好。
产品越简单越好,但并不意味着简陋(Be as simple as possible, but not simpler)。产品要方便用户使用,没必要搞得复杂。按钮尽可能少,操作步骤尽可能少,页面上的元素尽可能少。当然,这些都不能少到无法解决用户问题的程度,也不能简陋到让人反感。
对于自己做出来的产品,你必须是它的用户(Be your own customer)。你自己会使用它,有使用它的欲望和经历,而这种经历又反过来帮你改进产品。也只有开发一款自己想用的产品,你才能自愿做到朝五晚九、废寝忘食,才能在早上不需要闹钟就飞奔到办公室。如果Facebook的工程师都不用Facebook,很难想象他们能开发出真正受用户欢迎的优秀产品。
产品要确实有用,主要流程尽可能顺畅(It should just work)。你做出来的产品,用户能够迅速地、直觉性地学会使用,中间不能有很多需要用户思考的点,尤其是那些核心流程。打个比方,如果是订机票的产品,最核心的流程就是查找到用户想要的票,再点击“订购”按钮,整个过程应该非常流畅。而在查找过程中的一些附加条件(按价格或时间排序等)就不一定是你的设计重点。如果这个排序功能是绝大多数人都会使用的,那就应该成为一个默认配置,这样又把主要的流程简化了。总体思路是核心流程只有必要的步骤,步骤与步骤之间的衔接非常自然,流畅的步骤直达问题的核心,产品的流畅度应该体现直觉。不妨想象一个带有目标问题、但没有任何使用经验的用户,他会如何用你的产品,你的产品表现应该尽可能吻合这类“傻瓜”用户的直觉反应。

 2013-01-27 16:20:14

不追求完美(Don’t chase perfection)。我们的最终目标是希望有一款成功的产品而非完美的产品。所谓成功的产品无非就是目标用户群真心想用、用了之后会很开心的产品,在此过程中的每一步不要追求完美。软件产品就是在使用中不断得以完善的,在不断地快速迭代中实现每一步的改进,最后得到一款成功的产品。即便是像iPhone这样追求极致体验的产品,也不是追求绝对的完美,如果那样的话,就不会有iPhone4、iPhone5等这些升级换代的产品了。
保留最基本的质量底线(Keep minimal quality bar)。不追求完美,并不意味着对质量没有要求。质量底线可以用来保证产品的目标使用场景在98%(对于Facebook,这个要求大致应该在99.8%)的情况下是可用的。这个质量底线,可以是功能,可以是速度,也可以是负载,等等。对于不同的公司、不同的产品都不一样,每家公司、每个团队都需要有自己的质量底线。

 第八节 

2013-01-27 16:25:58

你的简报应该能在一分钟之内被人阅读完毕。当然,能在30秒内看完更好。这样既是对别人时间的尊重,也能增加别人对简报的阅读兴趣。
在简报的最开头一段,可以明确列出这周核心数据的变化。
应该只涉及组里最重要的3~5个项目。一个小组可能做的事情会很多,但一周之内最最重要的事情不会超过5件。这个简报不是用来汇报细节的,而是让大家知道最最重要的事情的进展情况,所以应该只涉及重点项目。
每个项目只用最最重要的一两句话去阐述清楚进展。多了,不会有人看;少了,讲不清楚。
项目进展的描述要着重在动词上面。是“做了”,还是“正在进行”,或是“准备进行”。

 第一节 

2013-01-27 16:38:48

在Facebook,定期的业绩评价每年进行两次,年中和年底各一次(这种情况在硅谷的公司中很常见),评价结果都会跟升职、工资、奖金挂钩,而年底评价还跟股份奖励有关。业绩评价由三个部分组成:自我评价、同事评价和老板评价。自我评价是自己给自己打分,这段时间内完成了哪些目标、错失了哪些目标,哪些方面做得好,哪些方面还有待进步。同事评价当然不是为了让员工之间相互责难的,而是希望员工成为相互的镜子,对自己、对他人有更全面的认识。老板评价则是综合考虑各种因素,给予最后的考核等级。

2013-01-27 16:39:02

至于同事评价的部分,员工个人可以提出一些人选,让这些同事给自己评价,经理也会指定一些人选,加起来一般都在四五个,最多不超过八个。公司希望这种评价是具有建设性的,也就是说,要在肯定员工工作成绩的同时,一定要指出还有哪些地方可以改进、提高。因为业绩评价虽然跟薪酬奖励挂钩,但薪酬奖励毕竟不是目的,而是能够反映员工贡献的手段,激励员工更好地为公司做贡献。所以,指出员工哪些地方可以做得更好,才能真正帮助员工成长,最终为公司带来好处。评价并不能简单地写个结论完事,评价者要进行相关阐述,用具体事例予以支持,比如你要说某某同事沟通能力需要加强,那就最好举出例子来,否则仅仅只有笼统的评价容易让被评价者一头雾水。

 2013-01-27 16:39:18

老板在综合各方面的意见后,给出对一个员工的综合评价,如果要指出需要改进之处,最好不要超过四条,因为每个评价周期是六个月,员工的精力有限,你列出太多需要改进的点,他很可能也做不好,没有实际意义。不如每次都让他关注在少数几个点上努力改进,对他的帮助会更有效。

 第二节 

2013-01-27 16:43:02

。不管哪种方式,一定要给对方一个解释自己行为的机会,永远假设并告诉他我相信他的意愿是好的。我首先争取和他们在“我们感知的即是事实(What people perceive is what they believe)”这一点上达成共识,基于这个前提,我们把讨论的重点放在如何做才能改变别人的感受、最后让事情顺利完成,毕竟大多数重要的事都有很多人一同协作完成。当他们真心认识到自己需要改进某个方面的时候,如何改是一个相对容易得多的问题——聪明人一向能够找出改进的办法,我所做的就是配合他们进行头脑风暴。最终谈话的目的是产生下次如何能做得更好的具体行动方案(Actionable Items)。

 2013-01-27 16:43:59

意见反馈不见得都是负面的。你可以指出你很欣赏的对方的长处,希望他在这方面坚持做、做得更多,这样可能产生很好的激励效果。在员工某件事情做得不错的时候,不要吝啬赞美,直接告诉他:“关于……你做得很棒,请继续保持!”
意见反馈必须摆事实、讲道理。如果你只是告诉别人他很烂,但不说什么时候做得不好以及为什么,除了给他带来负面情绪之外毫无他用。所以,我在相关人员包括自己写意见反馈的时候要求提供实例。
意见反馈必须是可操作的,让人无从下手的意见意义不大。如果在提意见的同时提供一个方案以供参考就有意义得多。但要注意,绝不能以命令的方式。如果没有供参考的方案也没关系,这种情况下可以和他一起分析当时的情况,把各种不同的做法都做一些分析,通过对每步选择“多问几个为什么”的方式,来看看如果重回到现场,有没有一种更好的方案。
(这一点是个人偏好)在最近的两个评价周期中,我曾给15位同事(一半不汇报给我)写过意见反馈,并且直接通过邮件分享给他们。出于这种想法,我在下笔时就少了很多感性冲动,更多关心的是能否提供产生具体行动方案的建议。正是因为他们会读,所以我无法做到背后捅刀(其实就算他们看不到我也不会这么做,但我直接分享的话,让他们知道我肯定不会)。我需要写得有意义、容易理解,并且加上很多例子,还欢迎他们和我直接讨论。如此一来,他们就会明白我写这些反馈的确是为了帮助他们进步。

 第六节 

2013-01-27 16:54:38

对大多数硅谷技术公司来说,并不强调员工终生就职的忠诚度,只要你在公司期间做出了应有的贡献,离开公司又实现了自己人生的价值,那就是两全其美的结果。正是在这种不断裂变的循环中,硅谷的创新之火才越烧越旺。

 第四节 

2013-01-27 16:59:41

团队要有能力(Team Is Capable):创业团队能力的先决条件是多样化的,每个人的角色和专业背景不同,要有互补性,而且都是各自领域的一流人才(或潜在的)。如果团队中都是工程师背景的人,那创业成功的概率会大打折扣,或者全是MBA,没有一个懂技术的,这种情况我肯定不会投资。当然,团队要有凝聚力,能够进行有争议性的讨论,在这种讨论中能够有理有据,又有妥协、有谦让,争论之后最终有定论,最后能够做到心往一处想,劲往一处使。
团队要有激情(Team Is Passionate):我说的激情都是对于产品本身的,你要清楚是在为自己解决问题,你热爱自己正在做的事情,而不仅仅是看到了赚钱机会才投身其中。为解决这个问题,你可以废寝忘食(虽不建议),做成了之后你会涕泗横流,激动不已。在中国有种情况是:看到了市场上某种赚钱机会,他左右开弓,就是想把这个金矿挖出来,也很有激情(但可能不是针对产品的),为达到这个目的他可以不惜任何代价。这种也能成功,但不在我的关注范围内。
团队要值得信赖(Team Is Trustworthy):人品一定要好,没有油腔滑调。没有吹牛放炮,即使创业过程中遇到问题也不会出现破罐子破摔的情况,更不会欺骗投资人,卷钱走人。虽然每笔天使投资的额度并不大,但一定程度上都是因为信任而决定投资的,因为这个阶段基本还没有很成型的商业模式供你判断,所以我希望能够看到一个对人负责、能够尊重别人对他的信任的团队,愿意在困难的时候抱团。这对整个创业团队每个核心人员的品行和集体凝聚力有很高的要求。

 2013-01-27 16:58:57

我理想中的最佳创业团队是由三个人组成:一个是CEO,有远见、有理想、有激情,在产品方面很有想法、很有经验,知道要解决什么样的问题,为什么这个问题重要;一个是技术人才,除了写程序可以不管别的事情,但对正在做的产品有认同感;一个是做商务和运营的,能够跟人打交道,拓展市场机会。如果只有一个所谓“全能型”的创始人,我是不会考虑投资的,这种成功的可能性会大打折扣。团队超出三个人也不好,会产生一些沟通上的问题。

 第十二节 

2013-01-27 17:08:17

创业者如何让自己和公司变得更有创新精神呢?大环境暂且不论,只从个人的角度说,我觉得至少应该做到以下几点。
多和有创新精神的朋友交流,远离那种每天只想着如何短平快捞钱的朋友。
多些阅读一些鼓励创新精神、分享创新成功故事的书。像《Startup for You》《Lean Startup》《Cross the Chasm》《Facebook Effect》等,少读一些所谓厚黑学、成功学的书。
做产品的时候多花时间在对问题的理解上,在核心功能和流程的琢磨上,而不要过多考虑如何安置赢利点。
产品功能可以做少一点,体验流程简单但流畅一点,少点花哨。集中精力做好一件事,把它做到极致。产品做得比别人更专业、更深入、更快,体验更自然,整合得更好。我曾经看过有一个创业团队,跟我讲他们团队不会只做这么一个产品,将来肯定要分散云云。我想,你目前这一个点还没成功,就开始考虑做多个产品,太早了吧?
不排斥借鉴,但要去思考别人为什么这么做,适不适合自己的定位,而不是直接照抄。美国公司也会借鉴同行,但到最终出来的产品总是不一样。做到站在巨人的肩膀上,而不是趴在巨人的肩膀上。同样做手机,在市场上已有几千款手机的情况下,乔布斯做出了iPhone,结果智能手机的整个时代到来了,这仅仅是5年前的事情,你现在能想象没有智能手机的日子吗?

Tomy.im

新入了一个域名Tomy.im,花了一个晚上导入导出数据和切换域名等七七八八的杂事,重新修改了文章分类和一些微调。

everyanything

墙外的原博客 http://www.liuhanyu.com/ 将继续存在,并且坚持走价值博客的路线,对所有的订阅者负责,沉淀原创的有阅读价值的博文。并且不为墙的力量所恐惧,知无不言。

Tomy.im会是偏个人化的博客,在作为一个墙内备份的同时,也会加入一些个人化的记录和随笔。为了保证在墙内的存活,隐藏了一些会触发敏感词的文章。

如何进行GTD中的回顾

在下半年的生活工作告一段落之后,近一段的时间仔细研究了OmnifFocus,并根据这个老牌app又重新审视了GTD系统的每一个环节。这一年整年都是在使用Doit.im来管理自己的待办事项,对照OmniFocus的设计,很多这一年中现有的事务处理系统的缺陷就很快暴露了出来。特别是使用Doit官方的回顾工具的这半年,我在“回顾”这个环节上的缺陷已经成为了整套系统最大的短板。

相对于标准的回顾流程,Doit的每日回顾更像是记录流水帐,周回顾又很难引起足够的重视,这也有很大原因是我对“回顾”这个环节的不够了解以及轻视。同时对于目标几乎没有回顾,又使得工作大多围绕手头的项目以及目之所及的数月到半年内进行,对于“2万英尺”以上的层次(GTD惯用语,从跑道到5万英尺的六个层次分别为:目前的行动、当前的工作、责任范围、1-2年的目标、3-5年的展望、人生规划)很难有较好的检视。

近日重读了《搞定》一书关于“回顾”环节的相关章节,对每周回顾所需的工作进行了整理,并联系ZTD中的回顾流程以及自己的需求,进行了一些改善,从而作为今后自己配合OmniFocus进行每周回顾的模板。

回顾的意义:

  1. 使大脑对你的GTD管理系统充分信任,不再重新开始担负记忆、加工、处理和提醒的责任。
  2. 保证系统会实时更新,紧跟事情的发展。同时也可从不同角度对生活和工作进行持续不断的评估。

回顾的顺序:

  1. 回顾目标

    • 每周一次对自己目标(长期目标,中期目标和短期目标)的回顾,和对目标的重新确定。从而保证前进方向的正确,保证你的精神和体力上都做好准备,继续保持不断前进。
  2. 收集散落的纸片

    • 整理所有需要被录入的纸张、名片、收据等等,统统收入inbox
  3. 整理笔记

    • 检查一周内所有的会议记录、Evernote、日志(晨间日记)和记事本上的各种内容,提炼出待办的行动,归档其中的资料,将需要阅读的资料整理出来,同时清理掉没用的垃圾
  4. 清理日程

    • 将上周日程进行扫视,将遗漏工作重新纳入当前系统中。
    • 浏览未来一周的事务安排,确保对即将发生的事情有所准备。
  5. 清空大脑

    • 把大脑中的一切都写下来,包括新的项目、行动、等待事宜、未来要完成的事情,以及所有尚未捕获的事务。
  6. 回顾“项目”清单(包括目标和愿景)

    • 逐一评估,将任何一个需要采取行动或已拖延的项目激活。
  7. 回顾“下一步行动”清单

    • 将已完成的行动标记完成,检查即将完成行动的提示信息。
  8. 回顾“等待”清单

    • 记录并检查所有需要跟踪发展情况的行动。
  9. 回顾“将来/也许”清单

    • 将可以辅助型动的内容转化为动作或是项目,删掉不再感兴趣的事情。
  10. 回顾所有的辅助资料

    • 检查Tower(项目管理工具)、邮件、群邮件、工作简报、文档等辅助资料,以由此引发新的行动、推进任务的完成,产生新的等待事项
  11. 收集奇思妙想和新奇点子

    • 整理所有的新鲜点子并纳入系统,例如管理欲望清单、愿望清单和一些颠覆性的未来行动。

回顾的时间:

戴维·艾伦建议是周五的下午留出两个小时的时间,原因有:

  1. 对于这一周的事务很有可能还记忆犹新。
  2. 在回顾过程中发现必须与他人取得联系,就可以在大家还没有下班的时候搞定。
  3. 清理下大脑和办公桌,可以安心地享受周末的休闲时光。

结合我自身特点(周末一般是自己工作最繁忙的时候),我倾向于把回顾时间安排在每周四,这样既保证了周四中午的会议上的工作可以得到即时的分析处理,也可以保证对即将到来的周末工作有充分的准备。

2013个人年度计划

2012年一年只更新了两篇文章在博客上,我显然没有完成我的练笔计划。这一年同时只读了34本书,在读写上都有所缩量,把更多的时间放在了工作和实践上。2013年的年度计划中也没有再给自己制定更博目标,但是希望这一年能够多做一些分享。

2013年度计划:

  • 网站工作
    1. 完成竞选时工作规划内容,协助网站本年度数项重要工作的开展并成功交接。
    2. 继续带领自强的产品转型与中心、部门融合,优化团队氛围并推进横向合作。
    3. 改进技术开发、维护效率,保证网站的稳定与可持续。
  • 学习学术
    1. 继续学习产品设计、项目管理相关的知识,并找到一份此方向的实习工作。
    2. 在五月参加GRE考试并取得满意的分数。从GRE准备过程中有所收获。
    3. 在JS、Python、Android和iOS开发都继续有所学习并且擅长一门。
  • 个人提升
    1. 继续提升执行力,战胜惰性和负面情绪。
    2. 增强管理能力,将压力和问题转化为能力和经验。
    3. 改进自己的GTD系统,灵活应对多项目并发下的复杂事务处理。
  • 锻炼健身
    1. 正常情况下每周平均运动2-3次以上。
    2. 每月至少一次4000米以上的慢跑,在本年内尝试完成人生中第一个万米。
    3. 培养起健身的习惯并制定出长期健身计划。

最后给博客的订阅者一个小小的福利吧,元旦假期趁着出Kindle的机会把几年来我自己收集整理的所有电子书的合集打包上传了,共1.3个G。百度网盘下载:http://pan.baidu.com/share/link?shareid=165077&uk=1845818620 Dropbox文件夹分享:http://db.tt/RLcDV6zG 书目详情清单:http://ww4.sinaimg.cn/large/a74ecc4cjw1e0hoslyz9rj.jpg

国,家——《白鹿原》书评

小说,是一个民族的秘史——巴尔扎克

前几日在豆瓣上看到对池莉《她的城》的书评中,有这样一句“有些作家成名时的作品终其一生也无法超越,有的作家作品在不断成长成熟,池莉属于前者”。我读时便在想,话虽这么说,但更在理的应该是因为池莉的成名作仍旧不够完美,否则就如《白鹿原》之于陈忠实,一本书就超越了著作等身的成就,可至于带入身后,作为“将来垫枕头的”作品了。

白鹿原

我是从周二开始读这本书的,五十余万字竟然也在不到一周的时间里一口气读下来了。周日的晚上武汉的空气犹如氤氲着一层水雾一般,在床上翻来覆去躲避着每一寸已经暖热了的床单,好容易熬到凌晨两点多,终于读完了白鹿原上的故事。

《白鹿原》讲述的是西北白鹿原上白家和鹿家两大家族从清末民初到建国初约半个世纪的时间跨度内祖孙三代的恩怨纷争,以历史为轴,以人物为线,串起了三十四章无数点滴。故事性上颇具传奇色彩,叙事上又有史诗之风,语言上朴素踏实,处处透着黄土高坡上泥土的厚实感。

白、鹿两家这三代的结局诏示着两种家风所带来的迥然不同的结局。鹿家半个世纪苦心钻营,只为能做人上之人,只为能在族长白家面前挣得面子,甚至可以宁肯牺牲自己也要把白家的名声搞毁搞臭。数十年过去,当家人鹿子霖疯疯癫癫最终落得个和着屎尿冻死在柴禾房里的下场。白嘉轩一生隐忍,早早就把两个儿子从新式学堂叫回原上种地,不许去做那狗苟蝇营之事。“从当家之后就把原则看得比生命更重要,一辈子都凭着良心做事,面对任何人都可以问心无愧,让自己的一生可以放在太阳底下晾晒,倒也在这风风雨雨中熬过了一次又一次大起大落。”

《白鹿原》在人物构造上可圈可点,从整体叙事上来说更是近乎完美。《白鹿原》中的历史,就是一部近代中国的史诗。书以白鹿两家的故事为线索,跨越了三个朝代,再现了大革命,国共分裂,日寇入侵,三年内战和建国对这个远离政治中心的村庄的影响。家事国史融为一体,冤冤相报又相互激荡。讲述同时代故事的书籍阅读得多了,也就很是了解书里二十世纪的中国每个年月会发生什么。然而这样天然的剧透却丝毫不会影响到《白鹿原》的故事性,错综复杂的人际关系相互制约,使得白鹿原上总有跌宕起伏的情节发生。再了解那个时代的历史的读者,也猜不到这书里下一章会有什么发生。每一次白鹿原上发生政权更迭,都会有人得势,有人失意,党派族系见残酷的斗争更使得这种得与失放大到了每一次历史风波传到白鹿原都会掀起一阵腥风血雨。

白鹿原是部国史,更是部不可多得的家史。

我的父辈们也来自黄河上游的那片高原,儿时的记忆力里家里常常会有来自家乡的远房亲戚。虽然来到中原的我们家到了我们这辈几乎都没有回过老家的窑洞,但老家人带来的县志上却一本正经的记载着我的父辈在族谱上的位置。尚不晓事时没少听老人们唠叨过去的岁月,那些穿插着饥馑与荣耀的往事。但却只有到了后来,真正有兴趣去还原过去六十年来这片土地上发生的魔幻般不可思议的疯狂历史时,才真正意识到原来他们都是那些红得一塌糊涂的岁月的亲历者。

Google论坛中有一个名为“我们自己口述历史”的论坛,一直给我留下了十分深刻的印象。我们这代人全都一遍又一遍默诵过教科书上白纸黑字的国家近代史,却没有几个人知道多少祖辈们的历史,知道他们是怎么熬过了饿殍遍地的年代,怎么躲过了兵荒马乱的险恶,怎么用双手建立起一个家又在政权更迭中眼睁睁地看着数十年来辛苦积累的财富变成了压榨与剥削的见证。高举着民族复兴大旗的积极分子们常常会说,一个没有记忆的民族是没有明天的。然而当我们的教科书里满满地记载了苦难深重的中华民族屈辱史时,关于历史的真实记忆,正在一分一秒地离我们远去。

小说,是一个民族的秘史,那这个民族的正史,这个民族过去百年的见证者们,又曾被允许留下过什么?

P.S:《白鹿原》的结尾异常的生硬,之前尚对国共内战持“折腾”态度的作者在国共内战的末尾来了一个完全的赤心耿耿支持解放。等书读到最后,看到“1989.4-1992.3成稿”的字样就恍然大悟而又不得不苦笑了。

P.P.S:据说陈忠实为了拿到茅盾奖,最终出版时忍痛做了大量的删改工作,后来重印的几版又各有千秋。我手里的版本就几乎没有抗日的部分,后面关于红卫兵的表述也与豆瓣上众人的版本有所差别。今年电影即将上映,大陆版据称也被从试映版的220分钟剪到了156分钟。

P.P.P.S:这是我在iOS上读完的盛大云中书城发行的第三本书了。虽然与唐茶、多看相比云中书城的App体验是最差的,但是盛大手中大量优秀传统作品的版权与低价策略却使得云中书城的受众是三者中最广的一家。

练笔计划

博客又快长草了,在上个学期开学后就几乎停止了更新,全心投入到新团队的建设和一系列产品的开发中。

在这个学期,团队的工作基本步入正轨,几个产品也都度过了最艰难的时期,虽然时间上还是依然紧张,却越来越觉得必须要恢复更新博客了。将近四个月的时间里没有写评论,长期没有思维输出的弊端逐渐显现,条文缕析的思维方式也渐渐在退化了。(刘未鹏:为什么你应该(从现在开始就)写博客

荒废码字的半年多里,虽然每月读书总结这个习惯没能维持下来,但还是保证了每周至少阅读一本书。加上每周七至十小时以上的新闻博文阅读和Web服务试用,这半年虽没有成文的输出,但是信息的输入量还是比较可观的。

说了这些,是打算用一个月的时间把这半年的一些思考整理出来,归档到博客上,在停止更新半年多之后,也应该给博客现在近500名订阅者的一个合理的交代了。这次练笔计划一共有四篇文章,互联网评论和读书分享各有两篇,分别是:

一、非社交的互联网

对知乎上蘑菇街CEO陈琦的这条问答中所建立的FOR模型的一点驳斥和引申。

信息流中的ReOrganize并没有那么重要,我认为在社交网络越来越普及,信息流动越来越频繁之后,会有越来越多的人倾向于选择一个“没有转发的社交网络”。

二、《拖延心理学》阅读笔记

现身说法,我究竟为什么拖了两年才读完《拖延心理学》的。对这本阅读过程极其艰辛的书做一个系统的梳理,一方面方便和我一样正在努力战胜拖延症的同道中人阅读此书,一方面也是给自己接下来的战拖征途做一个规划。

三、一盆冷水

当互联网这个曾经的乌托邦也越来越商业化时,层出不穷的中国扎克伯格们到底是在发掘校园中的商业价值,还是使得已经充满了铜臭的互联网又浮躁了一点?大学生互联网创业越来越热之时,大家不妨都来泼上一盆盆冷水。

四、书单分享

虽然每月阅读总结没有坚持更新,但是还是想集中分享一些这一段时间来我读到的好书,特别是整理一些产品和UED方面的书单以及Web开发、计算机入门的经典书籍目录。

欢迎监督

四篇的篇幅应该都不会很长,会同时更新在博客主站(http://www.liuhanyu.com/)和墙内Lofter镜像(http://liuhanyu.lofter.com/) 以及其他的一些社交网站。请大家监督,如果六月前这四篇文章还没写完 ,每当看到我在网上出现或者在路上看到我的时候都请尽情地鞭挞我——“再看一遍《拖延心理学》去!”